Строю команды и делюсь по правде, а не по красоте.
Как коучинг растит Ebitda и ресурс команды www.coachicu.ru
Производство в 5 странах мира.
www.business-trainer.pro
Строю команды и делюсь по правде, а не по красоте.
Как коучинг растит Ebitda и ресурс команды www.coachicu.ru
Производство в 5 странах мира.
www.business-trainer.pro
Хороший ответ руководителя иногда обходится компании слишком дорого.
Сотрудник приходит с вопросом: «Как лучше сделать?» Руководитель быстро отвечает — потому что понимает бизнес, видит риски и хочет сэкономить время.
Так рождается простая и очень устойчивая система: если решение нужно быстро, надо идти к руководителю. Через некоторое время к нему начинают подниматься не только сложные вопросы, но и те, которые команда могла бы решить сама. Руководитель становится узким горлышком собственной компании.
И дело не обязательно в слабой команде. Команда обычно ведёт себя рационально: она повторяет тот способ, который внутри компании даёт самый быстрый и безопасный результат.
Поэтому задача руководителя — не перестать помогать, а точно проводить границу: где решение обязан принять руководитель, а где сотруднику нужно дать рамку, полномочия и вернуть авторство.
💬 Вместо готового ответа:
Какие варианты вы уже видите?
Какой из них вы рекомендуете и почему?
Какой риск для вас здесь главный?
Руководитель по-прежнему отвечает за стратегию, безопасность, границы решений и итоговый результат. Но внутри этих границ сотрудник учится приносить не только проблему, но и решение.
Это не один «правильный вопрос». Это новая управленческая привычка, которая меняет качество разговоров и постепенно снимает с руководителя чужую ответственность.
→ Для руководителей, которым важно не просто узнать этот подход, а применить его к своим реальным управленческим задачам, в Professional Coach ICU есть формат «Лидерская практика».
Если вы сейчас в точке, когда личной эффективности уже недостаточно и нужно менять сам способ управления, напишите мне. Посмотрим, подходит ли вам этот формат.
Канал «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» подключен к сервису MaxGate. Контент автоматически синхронизируется между Telegram и мессенджером MAX.
О канале «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только»
«Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» - канал из категории «Бизнес», подключенный к сервису кросспостинга MaxGate. Публикации канала синхронизируются между Telegram и мессенджером MAX, а на этой странице собраны ссылки на обе версии канала.
Сейчас у канала 275 подписчиков суммарно в Telegram и MAX. За последние 28 дней в истории MaxGate учтено 8 публикаций, поэтому перед подпиской можно оценить не только размер аудитории, но и регулярность обновлений.
Чтобы подписаться, используйте кнопки «Открыть в MAX» и «Открыть в Telegram» в верхней части страницы. У отдельных постов ссылка может быть доступна в обоих мессенджерах или только в одном из них, если MaxGate получил такой URL из истории обработки.
А мы всегда умеем распознавать ценность?
В 2007 году The Washington Post провела любопытный эксперимент.
Утром в метро Вашингтона встал мужчина со скрипкой и начал играть. Люди шли на работу, кто-то бросал мелочь, большинство проходило мимо.
За 45 минут мимо него прошли 1097 человек. Послушать остановились единицы. Заработок составил $32,17.
Мужчиной был Джошуа Белл, один из самых известных скрипачей мира. Играл он на скрипке Страдивари стоимостью несколько миллионов долларов.
Незадолго до этого люди покупали билеты на его концерт и специально приходили его слушать.
А здесь прошли мимо.
Я вспомнила эту историю совсем по другому поводу.
Мы ведь примерно так же принимаем огромное количество решений в бизнесе. Смотрим, откуда пришёл человек, с кем работал, насколько известна компания, сколько стоит услуга. И всё это, конечно, имеет значение.
Проблема начинается, когда по этим признакам мы пытаемся определить реальную ценность.
Я много раз видела, как компании приглашали дорогих внешних консультантов, а потом выяснялось, что человек внутри компании давно понимал проблему и даже знал, что с ней делать. Просто его почему-то не спросили. Или спросили, но не услышали.
С другой стороны, высокая цена вполне может быть оправдана опытом и уровнем специалиста. Я точно не сторонник идеи «зачем платить больше».
Мне здесь интересно другое: умеем ли мы сами отличать хорошее от хорошо упакованного?
Потому что громкое имя сильно облегчает выбор. Если специалист известный, компания большая, рекомендаций много и ценник соответствующий, нам как будто проще довериться собственному решению.
А попробовать рассмотреть тех, кто находится рядом, сложнее.
Возможно, нужная экспертиза уже есть в вашей команде. Возможно, рядом есть специалист без большой медийности, который прекрасно решит вашу задачу. Возможно, решение вообще окажется гораздо проще и дешевле, чем вы предполагали.
В метро в тот день тоже играл Джошуа Белл. Только таблички с его именем рядом не было.
Начинаю публиковать короткие видео о системном управлении бизнесом на YouTube.
Первое — о выходе собственника из операционки. Это не «уйти из бизнеса», а выстроить систему так, чтобы компания не держалась на одном человеке.
В ролике — четыре опоры, которые нужно проверить до делегирования: клиенты, продукт, финансы и ключевые сотрудники.
Смотрите: https://youtu.be/gsIXUiY40K8
Собственник становится узким горлышком не потому, что он слабый руководитель. Чаще — потому что он слишком долго был самым сильным человеком в системе.
Через него идут решения, которые «никто кроме него не примет». К нему несут вопросы, на которые команда уже могла бы ответить сама. Он видит риски раньше других — и поэтому снова забирает управление на себя.
В какой-то момент компания начинает ждать не решения, а самого собственника.
Я обычно смотрю на три признака:
— любое нестандартное решение поднимается наверх;
— руководители приносят проблему, но не варианты;
— собственник не может исчезнуть на неделю без потери темпа.
Это не вопрос характера. Это вопрос устройства системы.
Первый шаг — не «отпустить всё». Первый шаг — выбрать одно повторяющееся решение и договориться: кто его принимает, по каким критериям и когда эскалирует риск.
Какое решение в вашей компании пока неизбежно идёт наверх?
